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30+案例探析,不同的“专精特新”,不同的成长路径
来源:  韭菜关爱整理        2022-06-17         专精特新   中小企业   数字化   投资   消费

专精特新之后的道路是非常多样化的,没有一个单一战略适合所有企业。这些企业的战略起点往往是相似的(先做深做强,然后再做大),可是越到后来,路径越来越不同....

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先学会生,再考虑死

前不久我给MBA同学上《管理案例分析》课的时候,有一个同学提出一个问题,大意是“专精特新”企业所奉行的这种差异化聚焦战略有什么局限性和潜在的危险?


我回答说,“差异化聚焦战略可能因为专注于某个细分市场而坐井观天,眼界狭窄。当外界产生某种通用型的、颠覆式技术或者产品的时候,他们原来所固守的细分市场可能被大规模、商品化的低价优质产品所替代,整个细分市场在非常短的时间内荡然无存。这种情况在历史上多次出现,例如,数码相机代替胶卷相机,智能手机拍照功能代替数码相机等,这就是出现类似《三体》里面的降维打击。但是,在绝大多数情况下,这种“突然降临”的威胁被过分夸大了。中小企业首先要考虑的是如何通过差异化和聚焦战略,专注于某个细分市场,依靠自己的独门绝技活下来,而不是首先考虑如何在未来的某个高光时刻猝死的问题。做到专精特新已经非常不容易,至于专精特新之后的路,接下来如何走,这是一个幸福的烦恼。绝大多数中小企业根本没有资格现在就考虑这个问题”。

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“专精特新”之后的路,

接下来如何走?

对于创新型中小企业来讲,如何成为省级的“专精特新”企业或者国家级的“小巨人”应该是它们的第一个阶段性目标。达成这个阶段性目标的方法论和路径相对比较清晰,比较成熟,只要按照西蒙教授的《隐形冠军》中的基本原则来做就差不多。在《普通中小企业如何走上“专精特新”之路》(本公众号2022年2月19日的文章)一文中,我有更适合中国土壤的论述。

至于“专精特新”之后接下来的路,到底应该怎么走?虽然已有的管理学文献可以提供很多参考,我们甚至可以大胆地说,“太阳底下无新鲜的事情”,但是,针对中国“专精特新”、“小巨人”,以及“单项冠军”企业这方面的系统研究仍然处于早期阶段。特别是,适合现行的中国制度和文化环境、资本市场的特点,适合新时代(从高速度发展到高质量发展,中美贸易摩擦和中美技术脱钩、逆全球化、双循环、数字化转型、碳中和碳达峰等)背景下的“专精特新”企业的成长战略,目前还没有深入细致的研究。

借助中国管理案例共享中心(由大连理工大学经管学部负责筹建和运营,http://cmcc.dlaky.cn/)、清华经管学院中国工商管理案例中心,以及中欧工商管理学院中国工商管理国际案例库(www.ChinaCases.org)已经积累的9000多个企业案例,以及自己的一些亲身调研和观察,笔者比较深入地研究了超过30家符合“创新型中小企业—专精特新—小巨人—单项冠军”特点的企业,对这个问题进行了探索性的研究。图1展示了笔者所研究的部分案例企业的基本信息,后面的图表还会进一步展示其他案例企业的发展道路和采用的策略。

在对这些企业进行研究的时候,笔者始终在思考和追问这样一些问题:


中国的专精特新企业是否应该像很多德日公司一样,在某个细分市场上,几十年如一日,持续不断做深做精做细。然后,在坚守产品相对单一化、高端化的基础上,横向进行市场多元化、国际化的拓展?抑或应该像浙江宁波舜宇光学和山东高密豪迈科技一样,稳扎稳打,一步一个台阶拾级而上,从一个细分市场,接连不断地拓展到另外一个细分市场,最后在关键共性技术的基础上,形成多种产品经营的集团式隐形冠军?

还是应该像山东寿光默夙集团或者河北昌黎渔岛,围绕某种自然资源吃干榨净,走出一种新型的隐形冠军之路?默夙集团依靠当地几十万年来所形成的丰富的卤水资源发展出2B的精细化工和2C的日用消费生活产品,然后,以“赫尔曼西蒙商学院”为抓手和纽带,把一群信奉相同价值观和方法论的企业联系起来,以产业集群的方式在全国不同地方进行布局(例如,内蒙古鄂尔多斯)。而河北昌黎的肖秋利,小学文化程度出身,从海产养殖起步(日本对虾、扇贝、蛤蜊等),逐步过渡到技术含量更高的育苗,再围绕秦皇岛黄金海岸的稀有的旅游资源,逐渐拓展成为农业休闲与观光为一体的综合性度假旅游4A级景区。

或者“专精特新”企业应该模仿“创业板第一股”青岛特锐德,面对新兴市场稍纵即逝的机会窗口(2012年前后开启的新能源汽车),惊险一跳,开拓自己的第二曲线,从原来的高铁、煤矿和电力行业的供配电市场进入新能源汽车充电市场?为此,特锐德在过去的十年里,前后投入10亿元研发资金,1300多人的研发团队,获得了1300多项专利,打造了“特来电”这个新的品牌和独立的子公司,完成了重大的第三次创业。

或者“专精特新”企业不应该满足于偏安一隅,小富即安,而应该沿着产业链进行纵向一体化整合,或者沿着产业生态系统的左右岸进行横向整合?把产业链上的更多关键环节掌握在自己的手里,从而实现降本增效、质量可控,知识诀窍不会外溢?在这方面,扎根四川绵阳涪城区二十多年的天虹丝绸给我们提供了一个如何成为“名优特新”现代农业企业的典型案例,他们所生产的6A级的生蚕丝,直供国际一线奢侈品大牌像LV和爱马仕等,穿在参加APEC峰会的国际领导人身上。

涉农企业因为受制于地理环境、独特的气候土壤、以及农村社会复杂的人情关系、难以明说的乡土知识和组织管理知识的影响,一般来说,只能进行有限程度的纵向一体化(例如,产于茅台镇的酱香型白酒,产自阳澄湖的大杂蟹,产自福建武夷山的茶叶、桂林米粉、金华火腿等)。但是,山东寿光的农业企业已经在全国多点布局,形成了“买全国,卖全国”的态势,温室大棚蔬菜种植不再局限于某个特定的地域,这就给了我们更大空间的遐想。
相比农业,制造业更多地依赖标准化的工业生产设备和流程,所受的限制相对比较小一些。制造业企业完全可以在某一个地方或者产业链的某个环节试点突破,成功之后再在多个地区和国家进行复制,从而完成产业链纵向一体化的整合或者市场多元化的拓展。例如,金风科技,二十多年前从新疆起步、现在已经成为风力发电装备制造业的龙头企业,就是一个从产业链的下游切入(组装生产和当地风场运营),不断向上延伸,进入自主研发环节,成为了掌握了核心关键技术的全产业链制造商和服务商。

话说回来,即使同为制造业,因为所在的细分行业不同,商业模式差异也很大。相比金风科技这种跟冷冰冰的铁家伙打交道的高端制造业来说,药明康德作为一家主要从事CRO(医药研发合同外包服务机构)和CMO(医药合同生产外包服务机构)的龙头企业,纵向一体化的程度略低一些。因为大分子的生物制药比起风力发电或者化工制药更依赖高素质的研发人员和生产工程师。特别是,生物制药的活性更强,生产过程品质管控更难,所以,美国和西方发达国家不愿意,也不可能把生物制药的关键环节大规模进行外包。


或者,如同某些具有浪漫气质、理想主义的创业者一样,基于某种特定的价值观或者社会责任感,从自己熟悉的细分市场进入到多个新的细分市场,进行多元化扩张?2011年,一个南非小伙子(Grant Horfield,中文名字高天成)在浙江莫干山建立了高档休闲度假酒店裸心(Naked)。在获得初步成功之后,从2015年开始,高天成和他的哈佛毕业的建筑设计师中国妻子,以及一个外国人为主的高管团队逐渐把“裸心”这个品牌拓展到了裸心社(共享办公)、裸心味(绿色有机餐饮)、裸心飞(多功能一站式学习中心)等,致力于打造具有中国美学特点,适合高级白领和富豪阶层的生活方式平台(“快乐裸心、返璞归真”)。但是,因为缺乏足够的资源支撑和强大的管控能力,也因为所进入的每一个细分市场里都有大量的竞争对手,这种非相关多元化的战略大概率会导致经营业绩不佳等。

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主要研究结论

类似山东默夙集团这样的企业还算是隐形冠军吗?还是专精特新吗?它们进入的业务领域是不是太多了?这种商业模式成功的概率如何?这种在某一个细分市场上获得成功之后,快速进行相关多元化的情况在中国是不是更加普遍?这种情况是不是更符合中国营商环境的特点等等。这样的问题,我们可以不断追问下去。


研究了30多家曾经是专精特新企业的发展历程和所采用的战略之后,笔者得出如下基本观点:


第一,专精特新之后的道路是非常多样化的,没有一个单一战略适合所有企业。这些企业的战略起点往往是相似的(先做深做强,然后再做大),可是越到后来,路径越来越不同(请参考下文薄连明先生总结出来的“企业成长”的六种模式)。


第二,在企业发展过程中,创始人的雄心壮志和欲望始终是推动企业发展的最大动力。


第三,各种经营要素之间的匹配与耦合(以及不匹配)决定了企业的战略选择。在战略选择中,企业家需要充分发挥悖论整合能力,把握好设计与演化,聚焦与多元化,对特定资源的依赖与解脱,固守传统产业边界与捕捉战略新兴产业机会等之间的动态复杂关系。


第四,在连续性创业中,企业和企业家个人多年积累下来的某些共性关键技术和可复制的创业方法论,是企业转型升级、二次创业、三次创业的宝贵资源和核心竞争力。


第五,“专精特新”的灵魂是创新,专精特新之后接下来如何走,依赖于持续不断地创新(continous innovation)。创新有渐进式创新和突破性创新之分、有生产工艺流程创新和产品创新之分,有封闭式创新和开放式创新之分,有单一因素驱动的创新(例如,技术驱动或者市场拉动的创新)和技术-市场双轮驱动的创新、多种流程和要素并行式创新之分、有从单纯的生产制造创新转向服务型制造的商业创新等等。所有的专精特新企业的创新之路,基本上有一个从无到有,从低到高,从渐进式、局部性、生产工艺、封闭式、单一因素驱动的创新逐渐转向突破式、全面性、开放式、多种流程和要素驱动、并行整合式创新的过程。优秀的企业在创新之路上一浪高过一浪,逆水行舟不进则退,永无止境。


第六,从国家“百十万千”梯度培育体系的角度来看,工信部鼓励专精特新中小企业在成为“小巨人”之后,继续成为“单项冠军”(主要是市场占有率提高,国际化程度进一步提高),而成为“单项冠军”之后,则是继续向上攀登,成为产业链的“领航企业”。这是一条人间正道,值得绝大多数企业共同走过


关于领航企业,工信部虽然出台过相关文件(例如,《工业和信息化部关于印发<培育制造业领航企业推动产业链协同发展工作方案>的通知》(工信部产业(2019)280号)),但是,一直没有具体可操作的评选标准,也没有哪个全国性机构负责评选领航企业,倒是部分省市自己出台了关于领航企业的政策文件。


个人认为,领航企业的职责主要有两个,一是在战略新兴产业领域大胆探索和布局,像华为一样在某些领域突入无人区,在全世界范围内与外国一流企业进行竞争,为量大面广的中国中小企业带路,做领头雁和排头兵。二是展现出更高水平的社会责任,要有产业家的情怀和抱负,要有利他精神,以营造丰富的产业生态和提供充沛产业公共资源为己任,将自己的资源和需求开放出来,以多种方式促进大中小企业的融通创新,带动整个产业链的不断升级。


第七,关于企业发展路径的多样性,我们应该秉持包容开放的态度。商业组织,英文名字是Business Organization,而人和动物、植物,也是Organic,是一种有机物,一种组织。但是,前者是人造之物,而后者是上帝之手或者自然演化的产物,两者呈现非常不同的成长路径。


人、动物和植物的成长路径相对比较固定,有一定模式之分,也有明显的生命周期,到了一定的年龄阶段就呈现出某些典型的特征(例如,笔者最近迈入50岁之后,最痛苦的就是突然觉得老眼昏花,需要配老花镜了)。而企业或者商业组织则变化多端,丰富多彩。


有的企业生下来不久就可以快速成长为巨人(例如,独角兽企业,瞪羚企业),而有的企业生下来很长时间,一直是长不大的侏儒,而且永远也长不大,一直到死。但是,也有个别中小企业,在沉寂很久之后,也有可能有一天突然勃发,在一个完全不同的赛道成长为大象,再成为恐龙。然后,有一天恐龙再变成大象,大象再变成老鼠。例如,诺基亚在150多年以前是芬兰一家经营伐木、造纸、胶鞋、轮胎和电缆的小公司。50年前才开始进入无线通信领域。而2008年前后,达到自己的辉煌顶峰。从此开始走下坡路,差点破产,最近又起死回生。所以,我们对于企业成长的路径,要秉持一种更加包容开放的心态。


在笔者看来,专精特新企业本身也非常多样化。有的是金丝楠木式的,每年生长一点点,需要很多年才能成长为一棵栋梁之材,它们的木质细密,坚实可靠,这种企业一般是在某个细分市场上生产特殊的配套产品的企业,产品销量一般不大,但是需要有极强的工匠精神。而有的专精特新企业是竹子式的,在黑暗的地下需要默默无闻地煎熬很多年,但是,一旦破土而出,每天就可能生长十几厘米。这种企业一般属于硬科技企业,它们的产品有非常强的基础型和通用性,可以应用到许多场景。例如,由留学回国人员江必旺博士所创建的纳微科技,该公司从事高性能纳米微球材料研发、规模化生产、销售及应用服务,为生物医药、平板显示、分析检测及体外诊断等非常广泛的客户群,提供核心微球材料及相关技术解决方案。这种企业技术壁垒很高,研发周期非常长,投资巨大,但是,一旦产品开发成功,就面临爆发式增长。


无独有偶,集企业家和学者为一身的薄连明先生,总结出来他所认为的企业成长的六种模式,分别是独木式、绿藻式、竹林式、森林式、竹笋式和胡杨式。我把他的研究成果列在文末,供读者参考。同时,作为附录,我把自己所研究的部分企业的案例信息也公之于众,欢迎大家对这些企业进行更深入的研究。篇幅所限,我就不再一一描述。


独木式:业务聚焦,依靠自身资源,缓慢复制,类似骆驼(即擅长长久耐力的“骆驼型”企业),例如,海底捞,星巴克等。这类企业在传统行业中较为多见。


绿藻式:业务聚焦,借助风投资本超速扩张,类似独角兽(即擅长短程速度的“独角兽型”企业),例如,共享单车等。大多数消费互联网企业属于这类。


竹林式:高相关性的多元业务共生(包括价值链上游技术供给相关,或者价值链下游客户需求相关),例如,小米、阿里巴巴、字节跳动、海尔、华为等。大多数大型企业倾向于这一模式,也是最为普遍、备受推崇的企业发展模式。


森林式:低相关性的多元业务共生,例如,过去的GE,以及大多数集团型企业。尤其是日本、韩国、东南亚华人企业集团。


竹笋式:雨后春笋,快速成长,并会发生从竹笋到竹子的质变。这比喻企业业务重大转型,例如,IBM,NOKIA等。转型一般是在原有行业发生巨变情境下的被迫选择。但是,有时候也是主动选择的结果。


胡杨式:胡杨千年不死,千年不倒,千年不烂。这比喻长期主义导向,初心始终不变,例如,全聚德、云南白药等。这类企业在“百年老店”中常见。

韭菜关爱整理

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